Pourquoi la plupart des comptes de résultat ne permettent pas de décider (et ce n’est pas un problème d’outil)

Une tribune de Mehdi Ben Salah, cofondateur de Beyond Plans

Dans de nombreuses organisations, le compte de résultat (P&L) prévisionnel occupe une place centrale dans les comités de pilotage et les arbitrages stratégiques. Il est pourtant rarement utilisé comme un véritable outil de décision. 

Le problème ne tient ni à la qualité des chiffres, ni au niveau de sophistication des outils. Il tient à la manière dont cet exercice est conçu : comme un agrégat de résultats, produit en bout de chaîne, qui décrit une trajectoire sans en expliciter les mécanismes économiques. 

Dans ces conditions, faire varier les hypothèses revient souvent à déplacer des curseurs globaux, sans comprendre précisément ce qui explique l’évolution du résultat. Les arbitrages deviennent alors intuitifs, tardifs, et difficilement défendables. 

Tant que les moteurs de création de valeur — volumes, prix, mix, productivité, structure de coûts — ne sont pas explicitement formalisés, la décision reste limitée. Au mieux, on constate une trajectoire ; au pire, on la justifie a posteriori. 

Repenser cette lecture financière comme un modèle économique explicite, recalculable et partagé est une condition préalable à tout pilotage par scénarios, rolling forecast ou dispositif FP&A moderne. 

Cet article propose une grille de lecture pour comprendre pourquoi tant de décisions financières restent fragiles — et à quelles conditions un compte de résultat peut redevenir un véritable outil d’arbitrage. 

1.Un livrable financier… ou un modèle économique

Dans beaucoup d’organisations, la prévision financière est construite comme un livrable de synthèse. Les hypothèses sont produites ailleurs, consolidées, retraitées, puis agrégées dans un document qui fige une trajectoire. 

Dans cette logique, l’exercice répond avant tout à une exigence de reporting. Il permet de comparer un atterrissage à un budget ou d’expliquer des écarts globaux, mais il n’est pas conçu pour être interrogé, manipulé ou recalculé en continu. 

À l’inverse, une lecture réellement utile à la décision repose sur un modèle économique explicite. Il ne s’agit plus d’aligner des lignes de revenus et de charges, mais de formaliser les relations de cause à effet entre hypothèses opérationnelles et performance financière. 

La différence est structurelle : 

• dans un cadre descriptif, le chiffre est central ; 
• dans un cadre explicatif, ce sont les hypothèses qui structurent la discussion. 

2.Le driver-basedcomme condition minimale de décision

Décider suppose de comprendre ce qui fait varier le résultat. Or une prévision fondée sur des hypothèses globales — croissance, enveloppes de coûts, objectifs de marge — ne permet pas d’identifier les leviers réels de performance. 

Une approche driver-based consiste à reconstruire la lecture financière à partir de ses moteurs économiques élémentaires : volumes, prix, mix, structures de coûts, règles d’allocation. Le résultat devient alors une conséquence, non un objectif abstrait. 

Ce changement de logique transforme profondément la nature des discussions. Les débats cessent de porter sur des ajustements globaux pour se concentrer sur des leviers concrets et actionnables. 

Micro-cas – arbitrer croissance vs marge 

Prenons un cas classique : un comité exécutif doit arbitrer entre accélérer la croissance commerciale ou préserver la marge à court terme. 

Dans un cadre descriptif, la discussion oppose deux trajectoires financières agrégées. Le débat reste binaire et largement intuitif. 

Dans la pratique, ces limites se traduisent par des décisions tardives, des investissements sous-optimaux, des tensions récurrentes entre finance et métiers, ou encore des ajustements brutaux en fin d’exercice. Le coût n’est pas seulement financier ; il est aussi organisationnel et stratégique. 

Dans un cadre explicatif, la discussion change de nature. L’impact de la croissance est décomposé : volumes additionnels, effort commercial requis, pression sur les prix, coûts variables induits, capacité opérationnelle. 

L’arbitrage devient alors argumenté, traçable et assumé. 

Transition — Quand l’outillage devient un accélérateur (et une question de gouvernance) 

Une fois la lecture financière conçue comme un modèle économique explicite et recalculable, la question de l’outillage change de nature. Il ne s’agit plus de produire plus vite, mais de rendre le raisonnement exploitable à l’échelle de l’organisation. 

Dans ce cadre, une plateforme de planification comme Anaplan permet de faire vivre ce modèle dans le temps : hypothèses versionnées, scénarios comparables, recalculs rapides et collaboration renforcée. 

Mais cette accélération pose une question critique : qui peut modifier quels drivers, à quel moment, et selon quelles règles ? 

Sans cadre clair, la vitesse fragilise la décision au lieu de la renforcer. 

Beyond Plans accompagne précisément cette articulation entre modèle économique, outillage et gouvernance, afin que la sophistication technique serve réellement la qualité de la décision. 

Quand l’incertitude devient la norme, la qualité de décision devient un avantage compétitif 

Volatilité des marchés, instabilité géopolitique, pression inflationniste, ruptures rapides des modèles économiques : les hypothèses deviennent obsolètes plus vite que les cycles de décision. 

Dans ce contexte, la question n’est plus de produire une prévision “juste”, mais de pouvoir réviser rapidement les décisions à partir d’hypothèses explicites et gouvernées. 

L’intelligence artificielle accélère l’analyse et multiplie les scénarios, mais elle ne corrige pas un mauvais modèle économique. 

Sans drivers clairs, elle industrialise l’illusion de pilotage, en d’autres termes :  

l’IA ne corrige pas un mauvais modèle économique. Elle l’exécute plus vite. 

Conclusion — Gouverner, c’est arbitrer 

Au niveau du COMEX, l’enjeu n’est pas l’exactitude des chiffres, mais leur capacité à éclairer la décision. 

Qu’on le veuille ou non, la manière dont le compte de résultat est construit oriente la décision. Il ne se contente pas de la refléter. 

Un mauvais compte de résultat ne bloque pas la décision. 

Il la déplace vers l’intuition, l’influence ou le rapport de force, donc en dehors du cadre rationnel. 

La question n’est donc pas de produire un meilleur document financier, mais de se donner les moyens de décider collectivement, sur la base de mécanismes compris, gouvernés et assumés.